مُدراء التدريب الذين ينظرون إلى التدريب على أنَّه منظومة مُتكاملة مقتنعون بشكل عام بأنَّ التغذية الراجعة المُستمرَّة تساعد في رفع وظيفة التدريب في الشركة. المهام الإداريّة في تحديد القِيَم التي تسعى إليها، ووضع المعايير وصنع السياسات، ومراقبة تطوّر وارتقاء العمل؛ تُشكِّل بمجموعها البيانات والمُعطَيات اللازمة لعمليّة تقييم التدريب. يُعْتَبَر الحصول على نتائج التقييم، التي تستطيع أنت والأشخاص العاملون معك أن تعوِّلوا عليها، المحصِّلة المرجوَّة لعمليّة التقييم هذه.

العمل المعرفي، في الوقت المناسب  

قال أحد المراقبين الخُبَراء مرةً: إنَّه يجب إعطاء كلّ الموظَّفين الفُرَص الكافية ليصبحوا عمَّالاً خُبَراء مُبدعين، وليس عمَّالاً ينفِّذون المهام فقط؛ الأمر الذي يوجِبُ أن تكون بيئة العمل كاملةً مُصمَّمة لأجل التعلُّم (معهد زيروكس Xerox لأبحاث التعليم). قام معهد أبحاث التعليم[1] (IRL) في مينلو بارك (Menlo Park) في كاليفورنيا بالتركيز من خلال عمله على التعليم الذي يَدْمُج المعرفة ضمن الحياة الاجتماعية، ويُمكِّن المُتعلِّمين المُستقلِّين من التعلُّم عن طريق حرية الاختيار من قِبَلِ الراغبين في التعلُّم. تحدثت أبحاث (IRL) عن “التعليم باعتباره فعلاً يستوجب العضوية”، فعلاً يستوجب القبول من قِبَلِ الفرد ويقود إلى الالتزام والتفويض. وجهة نظرهم مبنيَّة على أساس أن “المعرفة تعتمد على التزام المُتَمرِّن”، وأنَّ الفشل في التعلُّم يأتي نتيجة الاستبعاد من المشاركة (وجهة نظر معهد أبحاث التعليم: منشور “أسس التعليم السبعة”)[2].

الأرقام تدعم التدريب الخصوصي و“المَشُورة”

أُجرِيَت دراسات كثيرة مُؤخَّراً تتناول نتائج تطبيق التدريب الخصوصي و“المَشُورة”. سنعتمد خمسة من هذه الدراسات في الفقرات التالية. أثبتت كل الدراسات وبطُرُق عديدة أهميَّةَ التدريب الخصوصي و“المَشُورة”.

تمّ عرض المعلومات الواردة هنا بطريقة مُفصَّلة لتساعدك في التركيز على بعض المبادئ والتقنيات الخاصَّة بالتدريب. إنَّها موجز خاص بالمدير تم وضعها لتعطيك بعض وجهات النظر فيما يخصّ التصرُّفات والأساليب التي تجب ممارستها من قِبَلِ الكادر الذي سيقوم بتقديم التدريب.

تعليم “الكُلِّ” كما “الأجزاء”

تمَّ اعتماد الفِرَق منذ فترة من الزمن، ونشرت صحافة العمل ومؤسَّسات النشر معلوماتٍ كثيرةً حول إخفاقات الفِرَق، واقترحت صيغاً لأعمال تصحيحية أو تدابير وقائية إزاء العقبات الشائعة. أظهرت لنا تجارب العديد من الأعمال تركيزاً أكبر على الفِرَق، ومقاربات أفضل تناسب النهوض بالفريق. نحن نسعى وراء ورَش العمل التي تؤمِّن “الشعور بالراحة”، كما نسعى إلى المزيد من الطُرُق المتينة والواقعية لمساعدة الفِرَق وأعضاء الفِرَق في التعلُّم؛ ويبقى التحدي النوعي للمُدرِّبين يتمثَّل في مخاطبة كلِّ من الفريق كوحدة متكاملة من جهة، وأيضاً أعضائه كأفراد مُستقلِّين من جهة أخرى، وذلك أثناء تحديد احتياجات التدريب وتصميمه وتنفيذه وتقييمه. يمكن للكتب المُشار إليها في قائمة المراجع أن تقدِّم معلوماتٍ إضافيَّة حول الصعوبات الحاليَّة التي تعترض الفِرَق، ويجب أن تُستعمَل لتقدِّم وجهة نظر فيما يتعلَّق بالخَلل في عمل الفريق ومن الذي يمكنه إصلاح هذا الخلل، ولا يجب أن يتمَّ استعمالها كمصدر اتِّهام أثناء سير عمل الفريق. الفِرَق وُجِدَت لتبقى ولفترة طويلة على ما يبدو.

“تقييم الاحتياجات” هي ذلك المجال من عمليّة التدريب ذو السمعة السيِّئة بأنَّه سبب ارتفاع ضغط الدم للكثير من مُدراء التدريب. تعود أسباب هذا الأمر في المقام الأول إلى قلّة إدراك معنى تقييم الاحتياجات، وقلّة الفهم فيما يتعلَّق بالمعايير اللازمة للقيام بهذا الأمر بالشكل الصحيح، وكذلك لمفعول هذا الأمر على المَعنيِّين به، وللطُرُق التي تستنزف الكثير من الأموال من خلال الوقت اللازم للتحليل والدراسة والوقت الذي سيقضيه الموظَّفون بعيداً عن أعمالهم.

نقدِّم هنا أدوات مساعدةً أساسيَّة لمساعدتك في إدارة عمليّة التدريب: الأشخاص، الملفَّات، التخطيط والأنظمة التي تدعم مساعي التدريب لديك. ستجد المساعدة هنا سواءً أَكُنْتَ مديراً جديداً، أو مديراً فصليّاً جديداً في التدريب، أو مديراً ناجحاً تسعى وراء أفكارٍ جديدة.

في السنوات الأخيرة نال التدريب على يد مُدرِّب خصوصي (كوشينغ) كِمَّاً كبيراً من الاهتمام كعمليَّات خاصَّة في التدريب والتعلُّم، وتبنَّت الشركات والمؤسَّسات غير التجارية هذين المفهومَين بشكل كبير مع شرائح عريضة مُتنوِّعة من الموظَّفين. قدَّر طبيب الأمراض النفسية البروفيسور ستيفن بريغلاس أنَّه بحلول عام 2006 سيكون هناك 50.000 مُدرِّب خصوصي إداري يعمل بشكل مُستقل بزيادة كبيرة عن الرقم 2000 الذي كان قبل عشر سنوات فقط (راجع المقالة: “اقتصاد التدريب الخصوصي الإداري”، مجلَّة هارفرد للأعمال، عدد يوليو 2002، صفحة 89[1]). تمَّ التعامل مع أشكال عدَّة من التدريب الخصوصي[2] لِمُدَّةٍ طويلة: كتدريب الزميل[3]، والتدريب المُتقاطِع حيث تتعلَّم من عمل الجميع في كلِّ مكان من الشركة، والتدريب المِهَني (التدرُّج)؛ وأصبحت “المَشُورة[4]” شائعةً أيضاً في العقود الأخيرة عندما وجدت الشركات أنَّ الاهتمام بطريقة التعلُّم (شخص لشخص) يثمر عادةً عن نتائج جيِّدة: كالحافز لتحقيق الإنجازات الأفضل، وتطوير المهارات، والإدراك الثقافي الفائق.

نقوم هنا بتسليط الضوء على المهمَّات الإداريّة المُرافِقة لتقديم التدريب أو عرضه. هناك العديد من مصادر المعلومات حول طُرُق وتقنيَّات تقديم التدريب؛ ولا يتناول هذا الفصل المنهجيّات المُتَّبعَة في ذلك، بل عوضاً عن ذلك يقدِّم بأسلوب منظَّم نظرة واضحة تجاه إدارة الوظيفة التعليميَّة للتدريب. التصميم الجيِّد وتقنيات التقديم الجيِّد هي جزء من هذا الموضوع، كما تشكّل مواضيع هامَّة للبحث العميق في أماكن أخرى، وكأمثلة يمكنك الاطِّلاع على كتابات نولز (1984)، ميتشل (1987)، نيلسون (1992، 1996، 1997)، روثويل (1996)، إضافة إلى منشورات الجمعية الأميركية للتدريب والتطوير (ASTD).

سنركِّزُ هنا على كيفيَّة ضمان استمرارية حيَّويَّة مهمَّة التدريب في الشركة عن طريق إعداد الموظَّفين المُنتدَبين ذوي المهارات العالية ليقوموا بوظائفهم بفعاليَّة تستمر لفترة طويلة. تنتج المسألة الأساسيَّة من علاقة برامج التدريب باحتياجات العمل وقابليَّتها لخدمة احتياجات الموظَّفين كمُتعلِّمين ومُبتكِرين مُستمرَّين.